Seuraa meitä: Facebookissa LinkedIn:ssä Twitterissä EnglishSuomi

Strategiatyön kipupisteitä

11.10.2017 • Timo Wallenius, Strategiastudio Vilkman & Wallenius


Strategiatyö on kurinalaista puurtamista. Se vaatii faktojen hallintaa, mielikuvituksellista otetta, sekä johtamista ja esimiestyötä parhaimmilleen vietynä. Se on lähes päivittäistä tehtävästä riippuen, ja vuoteen voi mahtua useampikin strategiaponnistus.

Strategiaa ja strategiatyötä soimataan siitä, että se jää etäiseksi. Sanotaan jopa, että kulttuuri syö strategian aamupalaksi. On selvitetty, että strategia useimmiten epäonnistuu johtuen 1) riittämättömästä viestinnästä 2) johtamisen puutteesta tai 3) vääristä mittareista (Project Management Institute 2016).

Kun kulttuuri syö strategian aamupalaksi, se johtuu juuri edellä mainituista syistä. Se ei siis tee strategiasta turhaa tai tarpeetonta. Ilman strategiaa mikään yritys ei kasva ja kehity. Ilman strategiaa tai huonon strategian kanssa, yritys lähinnä reagoi markkinalla ja toimialalla tapahtuviin muutoksiin. Toimivan ja hyvin johdetun strategian avulla yritys on proaktiivisesti mukana muutoksessa.

Epäonnistumisten syistä ei voi suuresti olla eri mieltä. Tapauskohtaisesti täsmennettävää voi olla. Parasta viestintää ovat teot. Johtoryhmän, keskijohdon, esimiesten, työntekijöiden teot. Strategian muuttuessa johtaminen vaatii pienen ylimääräisen ponnistuksen ja fokuksen uudelleen suuntaamisen. Mittaristo saattaa jäädä strategiatyön loppumetreillä väsymyksen takia kovin heppoiseksi, jolloin mitataan vain lopputulemia.

Epäonnistumisten sijaan voi olla hyvä pohtia kipupisteitä strategiatyössä. Ne asiat, joissa sattuu päähän, työ ei etene, on liikaa liian hajanaisia näkemyksiä, päätöksiä ei saada aikaan, ylätaso latistuu operatiiviseksi tai on liian höttö. Oikaistaan, kun ei jakseta vääntää parasta, koska kello käy. Poimimme tähän muutaman.

Strategiatyön kipupisteitä ovat:

  • Tiedon imurointi
  • Hyvät ajat jatkuvat
  • Innostuksen puute
  • Operatiivisuuden korostaminen
  • Palkitseminen

Tiedon imurointi

Strategia tehdään tästä tulevaisuuteen. Tietoa on tarjolla, ja tekijöillä on paras kokemus omasta liiketoiminnasta. Käytetyin työkalu tässä informatiivisessa vaiheessa on SWOT. Se ei kuitenkaan kerro juuri mitään siitä, mitä ulkopuolella tapahtuu. Megatrendeihin tutustuminen ja jalostaminen skenaarioihin puuttuu. Oma asema markkinoilla saattaa olla epäselvä. Omat heikkoudet jäävät perkaamatta (katso vaikka Jim Collins, ?Julmat tosiasiat?). PK-yrityksessä omistajatahto jää omistajan pään sisään.

Hyvät ajat jatkuvat

Koska julmat tosiasiat jäävät kevyelle käsittelylle ja maailman menoon ei tutustuta skenaarioiden avulla, jää monesti jäljelle se helppo ratkaisu: hyvin on mennyt, ja hyvin tulee menemään. Laitetaan kaikkeen + 20 %, paitsi menoihin, niihin -10 %.

Pahimmillaan, oman erinomaisuuden syy, eli kilpailuetu, jää hahmottamatta. Kasvetaan markkinan mukana vailla ajatusta. Tehdään enemmän, tehdään paremmin. Ei juurikaan innosta, mutta tuurilla ja hyvinä aikoina tuollakin pärjää.

Innostuksen puute

Edelliseen liittyen, organisaation tarkoitus, päämäärä ja tavoitteet jäävät latteiksi. Tai ovat suoranaisen epäselviä. Tarkoitus on olla isompi ja parempi, vailla puhuttelevaa, mieluusti yhteiskunnallista tarvetta.

Päämäärä on numeerinen, markkina-asemaan tai muuhun tuotannollis-taloudelliseen mittariin kytketty. Tavoitteet kriittisissä menestystekijöissä ovat pelkästään taloudesta johdettuja.

Päämäärä ja tavoitteet tulisi kuitenkin olla ?hahmoteltavan käsittämättömiä?, eli konkreettisesti pää pilvissä. Päämäärän tulee innostaa, se toimii hissipuheen osana. Tavoitteet ovat epämääräisiä tavoitteita, jotka sytyttävät, mutta niitä ei koskaan saavuteta, koska maali aina siirtyy maailman muuttuessa ja organisaation kehittyessä.

Operatiivisuuden korostaminen

Hahmoteltavan käsittämättömät tavoitteet ovat vaikea paikka. Moni haluaisi mennä suoraan operatiiviseen toimintaan. Tavoitteisiin pääsemiseksi tulisi tehdä strategisia päätöksiä, joissa näkyy tarkoitus, päämäärä, epämääräinen tavoite. Strategiset päätökset tarkoittavat valintoja.

Sama vaikeus: mieluusti hypätään yli ja mietitään mitä käytännössä tehdään. Tässä kohtaa tulee esiin usein se, että hyvät ajat jatkuvat, ja kipupisteitä omasta toiminnasta ei juuri löydy. Pitäisi kyetä päättämään, miten tulemme paremmaksi, ja mitä vipuvarsia markkinoilla on, joita hyödyntää.

Palkitseminen

Strategia, tavoitteet, toimenpiteet, mittaristo, palkitseminen. Palkitseminen on strategian palamistuote. Se mitä liiketoimintaprosesseista jää jäljelle. Strategia saadaan kovalla työllä uuteen uskoon, aina mittaristoa myöten. Palkitseminen mukautuu ehkä vuoden tai kahden kuluttua. Jos se saadaan mukautumaan ripeämmin, se jää lopputulemien tasolle.

Erityisesti uuden strategian mittaamisen ja palkitsemisen tulisi korostuneesti ottaa kantaa suuntaan ja vauhtiin. Ei viivan alla oleviin asioihin. Tämä tarkoittaa enemmän suhteellisia mittareita, kuin absoluuttisia. Uskomme että palkitsemisessa johtajuus punnitaan. Palkitseminen on konkreettinen strateginen teko. Käytä sitä vastuullisesti.


Timo kouluttaa Oulun kauppakamarilla yhdessä kollegansa Ulla Vilkmanin kanssa 7.11. Lue lisää

Tietoa kirjoittajasta

Timo Wallenius
Strategiastudio Vilkman & Wallenius

Kirjoittajan ura on kasvanut tuotteiden ja prosessien kehittämisestä asiakokonaisuuksien ja ihmisten kehittämiseen. StrategiaStudion lisäksi Timo toimii mentorina sekä Henkilöstörahastopalvelut Oy:n toimitusjohtajana.
Jaa: